La medición del desempeño es una
práctica común —y necesaria— en organizaciones modernas. Herramientas como
KPIs, OKRs, evaluaciones 360° y “dashboards”, son fundamentales para gestionar
equipos, alinear objetivos y tomar decisiones basadas en datos. Esta lógica
parece respaldada por el célebre principio del físico Lord Kelvin:
"Lo que no se
mide, no se puede gestionar."
Sin embargo, una antigua historia
del pensador taoísta Chuang Tzu (siglo IV a.C.) plantea una advertencia
profunda:
“Cuando un arquero
dispara por placer, mantiene toda su habilidad.
Si dispara por una hebilla de bronce, se pone nervioso.
Si dispara por un premio de oro, se vuelve ciego.
Aunque su técnica no ha cambiado, su mente está alterada por el deseo de
ganar."
Esta parábola nos obliga a mirar
con más cuidado a la medición del desempeño: ¿qué sucede cuando las
métricas, en lugar de guiar, terminan distorsionando el comportamiento humano?
Lord Kelvin representa la visión
moderna de gestión racional: si se puede cuantificar, se puede
controlar. En contraste, Chuang Tzu nos recuerda que el deseo de lograr un
objetivo medible puede afectar negativamente la ejecución espontánea de una
habilidad. Esta tensión se manifiesta claramente en ambientes laborales y
académicos actuales:
- Empleados que eran creativos y proactivos se
vuelven cautos y mecánicos cuando se sienten evaluados.
- Estudiantes que disfrutaban aprender comienzan a
estudiar solo para aprobar.
- Líderes que toman decisiones basadas en ganancias olvidando
factores esenciales, como el clima emocional o la ética.
La medición en sí no es el
problema. El verdadero riesgo está en reducir el valor de una persona a sus
métricas, en transformar el desempeño en una competencia por premios
(bonos, rankings, reconocimientos) que desplazan la motivación intrínseca
por incentivos externos.
Este fenómeno ha sido ampliamente
estudiado en psicología organizacional. La llamada “paradoja de la
motivación” señala que, cuando un individuo realiza una actividad por
interés propio (curiosidad, desafío, propósito), la introducción de una
recompensa externa puede reducir su entusiasmo genuino. Se trata del mismo
efecto que Chuang Tzu anticipó hace más de 2000 años.
¿Cómo reconciliar entonces la
necesidad de medir con la preservación del compromiso auténtico? Algunas
recomendaciones:
1. Medir para aprender
Diseña sistemas de medición que
sirvan como retroalimentación y no como juicio. Las métricas deben ser herramientas
de aprendizaje, no de castigo.
2. Fomentar el propósito, no
solo el rendimiento
Comunica el "para
qué" detrás de cada objetivo. Cuando las personas entienden cómo su
trabajo contribuye a un propósito mayor, están más dispuestas a comprometerse,
incluso sin incentivos externos.
3. Separar la evaluación del
valor personal
Evita que los colaboradores
asocien su valía con una métrica. Promueve culturas donde el error se vea como
una fuente de mejora, no como una amenaza.
4. Dejar espacio a lo difícilmente
medible
La creatividad, la empatía, el
juicio ético y el trabajo en equipo rara vez se capturan adecuadamente en un
número. Sin embargo, son ingredientes críticos del desempeño sostenible.
La medición del desempeño es
indispensable, pero si se aplica de forma rígida, puede minar justo aquello que
busca potenciar: el talento, la autonomía y el compromiso. Lord Kelvin tenía
razón: necesitamos medir para gestionar. Pero Chuang Tzu también tenía razón: cuando
el resultado se convierte en obsesión, la excelencia desaparece.
El reto moderno es usar la
medición con sabiduría, como una brújula y no como un látigo. Solo así
podremos gestionar organizaciones que funcionen con rigor, sin apagar el fuego
interior que mueve a las personas a dar lo mejor de sí mismas.